态度。虽然头衔叫主管，但实质的工作还是服务支持为主，我觉得这是所谓“管理”职位的正解，位置和心态要放正，你不是管理他们，你管理的是他们的工作。仔细想一想这个区别很有意义，因为一旦态度是端正的，日常的操作就会自然的流露出来，这样这个工作才会越做越有味道，因为同事愿意支持你，有了这个，其余的工作就不会那么麻烦。如果要给你的部门画一个组织架构图，你的那个框应该画在最下面，上面的一排框是你的同事，你在下面“托”着他们工作的进行；而不是一般的画法，你在上面，下面几个框“吊”着你，这个很重要。
专业。获得同事支持的一个硬指标是专业素养。如果是技术主管，专业和业务知识的广度和深度，你都应该比别人更加努力，花更多时间去学习，虽然尽管如此，你也做不到在任何方面都比其他同事优秀，但重要的是你的这种工作方式别人看在眼里，有人能从中获得力量，因为潜意识里，他们会下意识地模仿你的行为。也有看法，说作为“管理”职位上的人，本身的技术能力相对次要，而需要侧重在协调和沟通上，不是说不重要，但我觉得协调和沟通这些在团队管理里，应该算某种上层建筑，它们的有效与否需要硬性的前提，你个人的实力是其中之一，所以不要假设你在“管理”职位上，执行层面的实力权重就应该自然下降。专业是硬实力，做了管理只意味着这个要求对你更高了。实际工作总有需要用到你个人的专业能力的时候，你delegate得再好也不可能消除这种情况，你搞不搞得出来，是个硬指标。
delegate。简单说就是分派任务，什么事做到什么程度需要谁去做效果最好，也是日常课题。这得看各个同事的具体情况，所谓效果最好也是一个相对概念。不一定是谁能把某事最快最高质量地完成，这当然是重要的标准，但实际情况没有这么简单。因为很多时候无所谓或者不可知谁能最快最高质量完成。一种理解是把delegate当成团队建设的手段，利用特定的分配给与同事机会，培养每个人的技术能力，增强个体的团队归属感，归属感就是每个人都明确知道自己的价值，而产生价值的前提是你给与的机会。有一个原则，我觉得或者可以借鉴，那就是尝试在任何时候都不要让任何一个人做看起来对项目整体无关紧要的工作，哪怕是对初级技术人员，也尽量分配重要工作。人尽其用，增强士气，对团队和个人都是利好。
沟通。沟通的压力可能并不主要来自于团队内部，更多可能来自和其他部门和非本部门同事，一个很常见的场景是技术团队和业务团队，市场团队，人事部门，商务部门，一般管理部门的协调沟通，项目管理的一个具体目标也是在这些接口之间建立平衡，并不总是“保质保量地完成”这么简单笼统。主管是外部环境和本部门之间的主要接口，要对沟通的渠道，方式有很好的掌握，还得从具体的环境中去摸索积累。通过沟通能解决很多问题，是一个很重要的工具，不让不必要的压力和干扰影响部门的运行是主管重要的责任。另外，沟通和忽悠真是两回事，起点还是高一点好，不然一忽悠一发而不可收。
不要犯管理错误，不要使用可能造成误会，减弱士气的的管理手段，代价可能会很大，所以要谨慎。
我推荐你读《10 人以下小团队管理手册》，这本书的作者是日本的堀之内克彦。堀之内曾任职于本田、索尼等公司，从事过人力资源、劳务、市场营销和经营管理等工作。1991 年他创立了一家人力资源咨询公司并担任总裁。堀之内在解决用人问题方面积累了丰富的经验，著有多本管理和用人方面的著作，特别是针对新晋小团队主管经常会遇到的困惑和烦恼，他提出了大量实用的具体建议和方法。
之所以推荐这本书，是因为我在平常为企业做咨询和培训的过程中，经常会遇到许多刚刚晋升到管理岗位的管理者，还有众多投身创业的年轻创业者。在他们的身上，我看到了他们在管理团队过程中，往往不清楚作为管理者该如何正确定位自己的角色，不知道如何处理和下属成员的关系。他们很困惑但又很无助，虽然我们看到市面上有各类管理方面的书籍，但这些书要么非常的理论和高深，要么缺乏实用体系和观点。对于这些职场人士来说，他们学习管理的目的不为了研究理论，而是为了解决问题。因此，他们需要的是一本既浅显易懂，又具有实用、实战性的书籍。而堀之内的这本《10 人以下小团队管理手册》正是为此而生的。
这本书的语言非常的简洁，没有晦涩的辞藻，也没有理论化的定义。书中的内容都是一个个可以直接上手的方法和工具。这是咨询人士解决问题的逻辑和方法，也是经过检验的最佳实践。对于想要快速了解如何成为一名合格的管理者，如何开始正确管理团队的人来说，我想这是一本非常好的入门书籍。
不论你是刚刚被领导任命为一名 team leader，还是已经在这个位置上有一年半载了。我想你一定会在现实的工作中，被许多管人的问题所困扰。比如，到底怎么样才能提升团队成员的积极性呢？有些时候团队一管就死，不管就松懈怎么办？比如，带着团队天天加班，可是离目标还很远；又比如看到有些团队成员工作效率非常低，恨不得自己亲自去做。以前作为员工，觉得能做老板挺好的，现在真正成为管理者了，怎么发现好像更加疲惫不堪了呢？
如果你是初入职场，掌握管理的技能对你很重要。同样，如果你在职场打拼了很多年，当你步入中年的时候，管理也将是你可以依赖的重要能力，因为越到高层，管理的能力就越重要，如何避免中年危机，避免成为被裁的对象，管理，是你一定要补足的能力。掌握了正确的管理方法，就会让你在职场中迅速脱颖而出，不但能比他人更快更好地完成业绩，也能培养你的领导力，受到更多人的支持和拥护，为你的职场成功打下良好的基础。
堀之内克彦的这本《10 人以下小团队管理手册》就是写给那些管理小白们的最佳入门书籍。首先，10 人以下这个定位非常好，因为我们知道，从管理学的角度来看，一个人的管理幅度的上限是 9 个人，这就是一个最基层的管理者管理的人数的上限。
在这本书中作者讲授了很多管理的方法。总的来说，他想告诉读者关于管理的三个方面，第一个方面是 who，也就是谁是管理者，管理者的职责是怎样的？第二个方面是 What，就是管理者应该做些什么？第三个方面是 How，也就是管理者该如何做，才能履行好管理者的职责。这三个方面穿插于整本书籍之中，至于具体是怎么来讲述的，且听我下面和你详细道来。
上面说完了这本书的基本情况和作者。接下来，我就为你详细讲一下这本书的内容。 这本书主要讲了四个方面的内容，我下面抽取出其中的精华和你分享：
我首先来给你讲第一个要点，关于合格管理者的定义。当你成为一个小团队的负责人的时候，你就成了一名管理者，但是，你是不是一名合格的管理者呢？你工作积极努力，能力突出，独当一面，成绩卓然。那是不是就是一名优秀的主管了呢？答案是：不一定。
那什么样的主管才是合格的主管呢？书中说了一个非常重要的原则，那就是：一名合格的主管是通过管理和带领下属来完成任务、实现目标的人。如果完成整个团队的任务，依赖的只是你个人超强的能力，而不是你带领大家一起去完成，那你可能就只是一名合格的员工，而不是一名合格的主管。
从时间分配的角度来衡量，当你是一名员工的时候，你所有的时间都是用于怎么样把这件事情做好。而当你成为一名主管后，你主要的工作时间，将会被切割，你需要有一部分时间用于做好自己分内的工作；但同时，更重要的是，你要学会组织他人，指挥你的下属去执行。也就是说，你这时候的工作从过去的单纯地做事情，要转化为花时间去做计划、去组织资源、去协调团队成员、去领导大家，共同达成目标，这才是一个合格的主管应当承担的角色。
前面很多回答已经很全了，特别是maggie的整理和赞。这个问题就在不再系统的说具备的知识体系的问题，而是谈下一些思考的路径。
1. 首先在你担任技术主管一段时间后，有没有觉得一些工作无从下手，那就说明工作或更上级领导安排给你的任务，和你需要达成这些任务之间存在知识欠缺，对于知识欠缺的地方要首先进行学习和实践。即常说的带着目标和问题去学习。
2. 在接任这个工作一段时间后，比如说3个月左右，那么你应该对技术主管本身的工作职责和内容相当清楚了，那么可以总结下你是如何进行这些工作的。任何一项工作的进行都涉及到具体的工作方法，工作步骤，使用的工具。你能够清楚的定义出这些内容后，你就可以多上网搜索看看别人是如何做的？将自己方法和他人方法进行对比，看看有哪些可以做新的尝试，包括一些没使用的方法或工具，包括一些管理习惯等。
3.管理一段时间后，需要进行反思，当前自己的工作是否做的足够好？这看似一个定性的问题，其实本身是目标驱动的。比如一个技术工作由你安排下去，本来需要是在1个月就高质量交付，但是最终是2个月才完成交付。那么就可以做比较细致的复盘，看看究竟是哪些地方出了问题，哪些风险没有提前识别，自己是在计划或项目监控哪些方面没有到位，有了这些思考就自然总结出来自身需要完善的知识点和改进的管理技能。
之所以谈前面三点，重要原因还是想说明刚担任技术主管后，一定是目标和问题驱动，短周期迭代大量实践持续优化自身知识体系。而不是一开始就期望建立完善理论化的知识体系，即使这种理论化的知识体系建立了如果没法实践也变化不成你的经验和方法论。工作前是理论驱动实践，工作后更多的是实践反溯理论形成闭环。
2. 不要做单纯的管理，要亲自带头做好攻坚战，让下面技术人员信服最重要。
管理是门大学问，哪怕说的再多也很难立竿见影解决管理的问题，是需要理论与实践的相结合。但是，我还是可以分享那么几点我总结出的宝贵建议的！
一、优秀的沟通能力。对内要跟员工多沟通多互动，倾听职员心声，这里需要的是“善于倾听”。员工在工作中遇到了什么问题，对工作有什么建议或者需求，都要鼓励员工表达并倾听，惟有如此，才能得到下属的认同与理解，并在沟通中了解员工的能力与擅长领域。
对外要善于跟上级领导和其他部门沟通。成为团队领导，意味着就要承担起团队的责任了，你的一言一行都代表着团队的表现。遇到工作要勇于表达，为团队争取机会；工作完成后，也要多多跟上级领导沟通，展现团队成果。平常遇到跨部门的工作，就要带头沟通拉动跨部门的合作。为团队做到利益更大化。
二、出色的协调能力。有人就有社会，团队管理难点在于人员的协调，包括情绪协调。因此管理者应该要能敏锐地觉察成员的情绪，并且及时建立起疏通道路，千万不要等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，对于一些情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
三、强大的心理承压能力。一个项目可不是一件小事，它可能关系到整个团队的年终评定、成果展现；关系到公司的大额营收。但是一个大项目事项繁多琐碎，人员负责，各种问题层出不穷，没有强大的心理承压能力，很难做到冷静应对与完成。
四、脚踏实地、亲自上手能力。脚踏实地是指对团队目标的制定方面来说，很多管理者新官上任三把火，总是急于体现自己的能力，不顾团队实际情况，就开始胡乱制定目标，定下来的目标就是完全不可能做到，这不仅消减了成员的工作热情，还让成员认为管理者没有大局观。因此，在目标制定方面，管理者一定要脚踏实地，实事求是，结合当下情况与团队能力合理制定目标，并与成员多多沟通达成共识，才能让团队拧成一股绳。
亲自上手相信就很好说啦！谁希望自己的领导只会发布号令，但从不上手做呢？管理者把工作分配下去，自己也要承担起一部分的工作，甚至需要是最重要最难攻克的工作，不然你与下属只是主与仆的关系，迟早会引起成员不满。
毕竟对于很多人来说，能力才是评判你能否坐上这个岗位的第一把交椅。如果你能力过人，遇到问题不慌不忙，冷静解决，那哪怕管理方面稍有不足，成员们都会对你更包容。
但当你能力不足，团队遇到问题你无法及时提出解决方案，而是让成员自己想办法解决时，那你就不能服众，成员们会产生异心，你的精心教导就变成多管闲事，苦心规劝就变成指手画脚，深思熟虑就变成杞人忧天。
